Kritische Anmerkungen zum Skill Management

"Wissen der Mitarbeiter gehört zu den wertvollsten Ressourcen". Dieses Wissen muss daher sorgsam administriert werden. Das dazu sich anbietende System heißt Skill Management. Es hat folgende Grundzüge:

Die Anforderungen an den Arbeitsplätzen werden als Anforderungsprofile beschrieben (siehe Bildschirmbild aus SAP HR-PD).
Mitarbeiter erstellen per Selbsteinschätzung ihr Qualifikationsprofil. Für diejenigen, die das nicht wollen, tut das ihr Vorgesetzter.
Mitarbeiter und Vorgesetzte stimmen Selbst- und Fremdeinschätzung ab; bei Uneinigkeit "gilt" die Selbsteinschätzung der Mitarbeiter.
Profilabgleich: Qualifikations-Profile werden ausgewertet und mit den Anforderungs-Profilen abgeglichen. Vorgesetzte können in der Skill-Management-Datenbank die geeigneten Mitarbiter suchen (siehe Bildschirmbild aus SAP HR-PD).

Zahlreiche Berichte lassen sich erstellt, anonym, aber auch auf konkrete Personen bezogen.

Einige Unbehaglichkeiten an dem Konzept müssen konstatiert werden:

Vergangenheitsorientierung:
Zur Erfassung der Skills wird ein Begriffskatalog verwendet. Dieser ist notorisch an der Vergangenheit - bestenfalls der Gegenwart - orientiert, soll aber Rückschlüsse auf den Qualifikationsbedarf von morgen und übermorgen zulassen. Die Beschreibung des Mitarbeiterwissens wird sozusagen auf einen Stichtagsstand eingefroren.

Drohende schnelle Veralterung:
Seit der Einstellung ins System neu erworbene Kenntnisse müssten nachgetragen werden. Dies ist in der Praxis aber meist nicht der Fall. Das Kategoriensystem müsste erweitert werden. Wenn dies geschehen würde, dann müsste für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefragt werden, ob die neuen Kategorien auf sie anzuwenden sind. Dies erfolgt aber in der Praxis nicht.

Kaum Chance für Seiteneinsteiger:
Die Profilabgleiche begünstigen diejenigen Beschäftigten, deren Ausbildung und beruflicher Werdegang sich an der statistischen Normalität orientieren. Quereinsteiger haben nur geringe Chncen, da sie die im System dokumentierten Anforderungen nicht erfüllen können.

Schwerwiegende methodische Schwierigkeiten:
Skills werden meist in fachliche, methodische und auf Verhalten bezogene Skills unterschieden. Gerade letztere sind aber nur schwer messbar; die Bewertungen sind Beurteilungen, werden aber nicht als solche ausgegeben.

Was vor allem in der schneller als sich früher verändernden Welt gefragt ist, sind Initiative und Anpassungsfähigkeit. Skill-Management- Systeme laufen Gefahr, zu einem technokratischen Werkzeug zur Verwaltung von Qualifikationsprofilen reduziert zu werden. Um vor dem Hintergrund der veränderten Unternehmensziele aber erfolgreich zu sein, müssten Initiative und Lernen auf breiter Front gefördert werden, Lernen als nicht mehr wegzudenkender Bestandteil der täglichen Arbeit. Wenn das gelingen soll, dann braucht es eine initiative- und lernfördernde Atmosphäre, sozusagen als wichtiges, wenn nicht wichtigstes Merkmal der Unternehmenskultur.

Verwaltete Menschen aber sind selten initiativ. Statt der geplanten datenbankgestützten Skill-Registratur wäre es förderlicher für die Unternehmensziele, wenn eine offene Kommunikationskultur aufgebaut würde, mit folgenden Merkmalen:

Die für eine optimale Arbeit erforderliche Informationen werden ohne eng gezogene, restriktiv vergebene Zugriffsrechte freizügig und in leicht verständlicher Form an jedem Ort der Arbeit verfügbar gemacht. Jeder kann alles wissen, was sie oder er braucht. Die geeignete technische Plattform dafür sind Info-Systeme innerhalb des unternehmensinternen Intranet.
Führungskräfte müssen lernen, ihr Wissen nicht zu "bunkern", sondern andere darin zu unterstützen, wie man sich schnell und elegant zurechtfindet, Nachhilfe in Navigation. Sie werden Scouts, Moderatoren, Coaches oder Trainer.
"Wissens"-Management wird fokussiert auf das a-jour-Halten der für die Arbeit erforderlichen, an den Unternehmenszielen ausgerichteten Informationen. Sowohl diese sachlich-fachlichen Erfordernisse als auch die Rückkopplung zu den Benutzern und Kunden liefern die Inputs für die Weiterentwicklung der Systeme.
Statt Mitarbeiterkenntnisse zu katalogisieren, die morgen schon die Fähigkeiten von gestern beschreiben, sollte nach Systemen gesucht werden, mit deren Hilfe unternehmensweit bekannt gemacht wird, welche interessanten Aufgaben wo gelöst werden sollen. Ein solcher "Marktplatz der Möglichkeiten" würde es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erleichtern, sich für solche Aufgaben bewerben zu können. Wenn man ihnen darüber hinaus noch etwas Gutes tun will, dann kann man ihnen eine Art Mini-Assessment anbieten, damit sie für sich selber besser herausfinden, wo in Bezug auf die anstehenden Aufgaben ihre Stärken und Schwächen liegen und was getan werden kann, um die Schwächen zu überwinden.
Auf diese Anforderungen müssen Lernangebote im Unternehmen schnell angepasst werden. Wenn man dann nicht mit dem erzielten Erfolg allein zufrieden ist, sondern ihn auch noch in Reports dokumentieren will, dann - in Gottes Namen - soll man die verabredeten und durchgeführten Initiativen in einem Datenbanksystem verewigen, mit den üblichen Spielregeln für ihre Auswertung.

Zusammengefasst: Menschen verlieren ihre Motivation, wenn sie verwaltet werden. Ihnen sollten lieber Möglichkeiten eingeräumt werden, selber Initiative zu entwickeln. Dies sollte vor dem Hintergrund eines breiten Konsenses über die Unternehmensziele erfolgen, und das geht nur über eine offene Kommunikations-Kultur, in der das Unternehmen seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern deutlich signalisiert, dass es sie als Menschen achtet und als Menschen fordert, aber nicht nur fordert, sondern ihnen auch die Unterstützung gewährt, um auch hochgesteckte Ziele zu erreichen.